Деятельность Бориса Захаровича Мильнера 
в Институте США и Канады Академии наук СССР 
в 1968-1976 гг.

(воспоминания Леонида Ивановича Евенко)

Борис Захарович Мильнер появился в Институте США Академии наук СССР с года его основания в 1968 году (формально конец 1967 года) и был назначен сначала по совместительству руководителем сектора проблем управления –  подразделения, задачей которого было изучение американского опыта управления. Он пришел в Институт сложившимся  специалистом, несмотря на достаточно молодой возраст (ему было всего 39 лет), уже известным доктором экономических наук, профессором, который до этого возглавлял Центральную научно-исследовательскую экономическую  лабораторию (ЦНИЭЛ МИНХ им. Г.В.Плеханова). Лаборатория была детищем тех небольших преобразований косыгинской реформы, которые были направлены на попытку целенаправить экономическую науку на получение практического эффекта.

В то время ВУЗы не имели права заключать различного рода хозяйственные договора и вести, как бы сейчас сказали, консультационные проекты, хотя отдельные ученые, конечно, работали вместе со специалистами-практиками на предприятиях, проводили разного рода обследования, давали различные рекомендации, чем и занималась кафедра экономики и организации промышленного производства в Плехановском институте, возглавляемая достаточно знаменитым в ту пору Соломоном Ефремовичем Каменицером, где и начинал свою деятельность Б.З. Мильнер. Потом, когда зашла речь о том, чтобы организовать межфакультетскую, межкафедральную лабораторию с прикладной направленностью, выполняющую различного рода консультационные проекты для практических организаций, будь то министерство или предприятие, лучшей кандидатуры трудно было найти. Б.З.Мильнер уже к тому времени имел серьезный опыт работы на машиностроительных предприятиях, его докторская диссертация по специализации инструментального производства была очень близка к практике и даже подвергалась нападкам со стороны теоретиков и методологов, ЦНИЭЛ в общем то неплохо развивалась и решала практические задачи.

Я в ту пору был молодым старшим преподавателем кафедры экономической кибернетики, одним из немногих, кто владел, в определенной степени, экономико-математическими методами, будучи выпускником соответствующей специальности, открытой лишь в конце 50-х годов. И, вообще говоря, по своим компетенциям закрывал довольно важный участок в проекте распределения программы производства инструмента между предприятиями соответствующего Главка в Министерстве станкостроения с применением экономико-математических методов. В нашу группу входили и технари из МВТУ им.Баумана, и отставные мэтры инструментальной промышленности, и заказчики из соответствующего Главка. Мы довольно успешно разработали, так называемую, распределительную задачу, цель которой была правильно специализировать инструментальные заводы, выпускающие сверла по технологиям фрезерования (традиционная технология) и проката (новая технология), мощности по которой были ограничены. Общеотраслевым критерием оптимальности была минимизация суммарных издержек на производство годовой программы производства сверл всей отраслью. Была собрана информация для оценки эффективности каждого из вариантов распределения и получился, в конечном итоге, оптимальный план распределения, который давал экономию свыше 15% в результате более рационального, чем существующее прикрепление потребителей инструмента к поставщикам. Между тем, как оказалось, предпосылки математической модели не охватывали важного, как бы сейчас сказали, институционального аспекта – процесса планирования. Получалось, в частности, что прикрепление каждый год, т.е. в каждом цикле планирования, нужно было бы проводить заново и значительная часть потребителей должны были бы обращаться к новым поставщикам. Очевидно, что такого рода ситуация не вписывалась в живой процесс согласований, оформлений, формирования заказов, налаживания человеческих контактов и, в принципе, хотя на бумаге  полученное решение было красивым, но внедрить его было практически невозможно. По иронии судьбы, участники этого проекта – люди достаточно интересные и в своей области компетентные, носили фамилии, которые начинались со слога «мура». Заказчиком от Главка была мадам Муравчик, специалисты из МВТУ – Муравьев  и Муравский, и когда речь зашла об  оценке результатов работы и ее ценности, они отстаивали каждый свою точку зрения, и дело приняло довольно конфликтный оборот. Борис Захарович довольно быстро разобрался как в достоинствах, в основном, чисто методических, так и в недостатках с точки зрения решения реальной проблемы этого проекта, и я оказался на его стороне. Нам пришлось довольно серьезно полемизировать, а порой и иронизировать по поводу то, что происходило в проекте, который мы между собой назвали «Мура» и кончилось тем, что стороны разошлись с миром, работа была Министерством оплачена, а мы запомнили друг друга.

Примерно через полгода я, заглянув в экономический отдел «Дома книги» на Калининском проспекте, услышал знакомый голос Бориса Захаровича, который с ходу задал мне один вопрос: «А Вы говорите по-английски?» и я ответил: «Да», хотя на самом деле мои знания английского языка были весьма скромными. Он спросил: «В размере кандидатского минимума?», я сказал: «Нет, я оканчиваю городские курсы английского языка». Тогда он произнес: «Вы знаете, где я работаю? В Институте Соединенных Штатов Америки Академии наук, он находится здесь неподалеку в Хлебном переулке». Так моя жизнь кардинально изменилась и я, свеженький кандидат наук,  был принят, правда,  с некоторыми сложностями из-за молодого возраста, старшим научным сотрудником академического института. Это было судьбоносное решение. По характеру, будучи довольно близкими людьми с Б.З. Мильнером, хотя, конечно, с его энергией и блеском сравняться было трудно, если не невозможно, мы довольно быстро поставили перед собой новые цели, обросли новыми сотрудниками, а  уже в 1971 году выпустили в издательстве «Наука» первую коллективную монографию «США: современные методы управления».

Следует учитывать, что в то время само понятие «менеджмент» считалось чуждым для советской науки, порождением, так сказать, «менеджеризма» – направления в науке «буржуазной», хотя нам помог Карл Маркс, написавший в свое время, что управление в капиталистическом обществе имеет двойственный характер, как инструментальный, так и идеологический.  Мы крестились на это высказывание, а также на одно из высказываний В.И.Ленина относительно рационального зерна в «системе Тейлора», когда писали, якобы критикуя (одну сторону), на самом деле, в некотором смысле, пропагандируя американский менеджмент (его другую сторону). Б.З. Мильнер обладал великолепным кругозором, колоссальным чутьем и не только способностями и знаниями ученого, но и публициста, журналиста. Каждая его статья – это  было в то время определенное событие в нашей экономической науке, а статус Института США позволял делать то, чего не могли делать другие – писать на темы, так сказать, пограничные и тем более, вести исследования в этой области.

Наш небольшой коллектив быстро приобрел новых сотрудников, среди которых выделялся В.С. Рапопорт – экономист и инженер, хорошо знающий управление на реальных предприятиях;  Е.А. Чижов и В.Н. Чурматеева, а потом Л.Н. Исаенко – специалисты по управлению кадрами, которые занимались исследованиями  в области управления персоналом; Г.Б. Кочетков - занимался изучением развития и применения информационных технологий в управлении; В.П. Аверчев – человек большой эрудиции и весьма продвинутый в области теории управления, помогал всем ориентироваться в этой области; Ю.А. Ушанов – вместе со мной занимался изучением теории и практики принятия решений; А.А. Воронков – специализировавшийся на проблемах государственного управления; В.М. Моргачев – был нашим региональщиком. Затем появились и другие более молодые сотрудники, в частности, Голубович и Миримская – впоследствии одни из основателей «Менатепа», ставшие мультимиллионерами.

В то время мы начали изучение западного менеджмента достаточно широким фронтом, поскольку специфика Института состояла не только в том, чтобы писать книги и статьи, но и давать конкретные рекомендации для наших практических органов. Это делалось в основном в виде различного рода записок в центральные органы и публикаций в бюллетене «Соединенные Штаты Америки», распространяемом по списку, но через некоторое время  данная деятельность перешла в новое качество. К нам обратились практики с просьбой, прежде всего, разработать им организационную структуру управления для вновь создаваемых производственных и научно-производственных объединений – новшества начала 70-х годов. Эти обращения спровоцировали как публикации, так и выступления Б.З. Мильнера по поводу различного рода тенденций в области организации управления крупными корпорациями США, и наши практики несколько наивно считали, что они прикасаются, так сказать, почти к первоисточнику в нашем лице. Это было не так, и нам пришлось работать достаточно серьезно и в том, чтобы разобраться в теории и практике менеджмента, и переложить это на язык отечественной практики. Именно Б.З. Мильнер понял, что среди огромного массива знаний по менеджменту, проблематика организационных структур управления имеет наиболее жизненно важное значение. Это, в конечном счете, может помочь в решении достаточно новых для отечественной практики задач, которые связаны с укрупнением хозяйственных объектов, с превращением отдельных предприятий из механически созданной совокупности, именно в объединения, т.е. в некотором смысле, в социалистические корпорации. Нам предстояло, так сказать, выдать соответствующие результаты. В отличие от других немногочисленных групп исследователей зарубежного опыта управления – в ИМЭМО, в МГИМО, например, которые в редких публикациях неплохо описывали управление различного рода компаниями в США, мы решились применить то, что изучали, на практике. Я, начав с изучения методологии и практики применения «системного анализа», того, что стали впоследствии называть «революцией Макнамары», скоро стал дублером Б.З. по широкому кругу вопросов и при образовании в 1973 году отдела проблем управления во главе с ним, стал заведующим сектором методологических проблем менеджмента.

Первый проект, который у нас был начат в 1971 году – это структура вновь образованного объединения «Ивтехмаш» в области красильно-отделочного оборудования (на самом деле производящего также и технику военного назначения). Оно объединяло и научно-исследовательский институт, и конструкторское бюро, и производственные подразделения, к которым мы порекомендовали еще добавить подразделение снабженческое. Этот проект вызвал сразу же довольно серьезный интерес, хотя довести его до внедрения не удалось из-за очередной реорганизации этого объединения. Более успешным оказался проект организационной структуры «Уралэлектротяжмаша» – объединения, возглавляемого В.В. Блюхером (младшим сыном знаменитого полководца), который принимал деятельное участие в разработке и внедрении новых форм управления, в том числе, матричной структуры управления, и опыт ее применения потом оказался довольно поучительным.

Однако действительно важным событием не только в деятельности Института, но и вообще в советской экономической науке 70-х годов явилась разработка в 1972-1976 гг. с нашим активным участием организационной структуры строящегося объединения Камского комплекса заводов по производству большегрузных автомобилей. Надо сказать, что директор Института Г.А. Арбатов с большим пониманием и мудростью воспринял наши проекты, хотя никакого, так сказать, материального эффекта для Института они не давали. Он использовал свое немалое влияние для пробивания этого проекта, его презентации на очень высоких уровнях и решения возникающих проблем. Параллельно Арбатов поддерживал аналогичные проекты в сельском хозяйстве, где его усилиями, вместе с В.Ф. Лищенко – заведующим отделом проблем сельского хозяйства, было развернуто производство бройлеров в нашей стране, а также предприняты серьезные попытки для внедрения производства сои (они увенчались успехом через многие годы в 2004 году, созданием крупного комплекса «Содружество-соя» при непосредственной помощи В.Ф. Лищенко).

В нашем случае было задействовано довольно много людей – команда из КАМАЗа была около 40 человек во главе с заместителем генерального директора по экономике С.В. Париновым – человеком большой энергии, с прекрасным чувством нового, энтузиастом многих управленческих новшеств. Фактически, во главе с Б.З. Мильнером и при весьма серьезном участии членов нашей группы, нам удалось добиться крупных результатов как научного, так и прикладного характера, которые без всяких скидок можно назвать инновационными для отечественной науки того времени. Даже рассмотрение самого понятия «организационная структура управления» и систематизация отношений, которые складываются в организационных структурах, не только вертикальных, но и  межфункцональных, горизонтальных – это было новым, тем более, когда речь пошла о проектировании организационных структур. Ведь даже в американской литературе научных, методологических  работ по этой проблематике почти не было, хотя практические аспекты освещались широко. Только примерно в эти же годы появились работы Джея Гелбрейта и Генри Минцберга по поводу формирования организационных структур, особенно нового типа, в частности, матричных и они, вообще говоря, были нам в то время еще не известны. Так что мы шли путем непроторенным даже теоретически.

Тем более, когда речь зашла о проектировании конкретных оргструктур. Общепринятым подходом было как раз применение того, что называлось «методом аналогий», который до сих пор является действенным инструментом. Т.е. изучались оргструктуры аналогичных предприятий, которые давали стартовые идеи для формирования новых оргструктур. От них очень быстро проектировщики оргструктур отходили, искали свои решения, но многое было, что называется, навеяно соответствующими аналогами. Мы очень тщательно изучали  информацию по организационным структурам корпораций «Форд», «Дженерал моторз», «ВОЛЬВО», «ФИАТ», «Фольксваген» и других. В Америке про наши разработки кто-то  даже написал диссертацию, в которой утверждалось: «теперь отличие между КАМАЗом и «Дженерал моторз» состоит лишь в цвете флага над воротами». Это, конечно, было преувеличением. Конечно, мы хорошо изучили организацию отечественных автомобильных заводов, среди которых наиболее продвинутой была оргструктура «АвтоВАЗа», принятая Министерством труда в качестве норматива для производственных объединений любых отраслей. Вообще следует учитывать, что все параметры оргструктур – штатное расписание, название должностей, соотношение персонала (административного, инженерно-технического и производственного), ставки зарплаты были жестко зарегулированы Министерством труда и проработаны НИИ труда. Так что одна из заслуг Б.З. Мильнера и Г.А. Арбатова состояла в том, что Совмин СССР разрешил отклониться от этих параметров в случае обоснованности и целесообразности этого.

В целом было получены совершенно осязаемые научно-методические результаты по формированию организационных структур, представляющие собой достаточную новизну даже для того времени развития мировой науки. Первое – это проработка целевого подхода к формированию структуры и системы управления, когда в основу была положена сбалансированная формулировка четырех категорий целей: экономических, производственных, научно-технических и социальных. Исходя  из этих целей формулировались, подцели и задачи для разных блоков управления. Фактически, такая же логика через 20 лет заложена в весьма популярный подход, который называется сегодня «система сбалансированных показателей» Нортона и Каплана, хотя такой степени конкретности нам, конечно, не удалось достичь. Другим новшеством было применение организационных моделей, так называемых, «органиграмм» – графических построений, в которых шифровались  определенные виды полномочий и ответственности, и можно было на стендовых моделях проиграть различного рода варианты распределения этих полномочий и ответственности, обсуждая эти варианты с практиками. Весьма новой была и организация высшего звена в управлении КАМАЗом. Здесь был предложен отход от принципа жесткого единоначалия, который доминировал в советской промышленности и был принят в качестве норматива, когда  во главе предприятия стоял генеральный директор и существовал первый заместитель – главный инженер. Нам удалось добиться введения должности не только генерального, но и исполнительного директора – его дублера дженералиста и, кроме того, функциональным руководителям, замам генерального директора придать статус директоров по экономике, по производству, по социальному развитию с широкими полномочиями по самостоятельному принятию решений. Это была реальная попытка внедрить принцип делегирования полномочий, который, вообще говоря, был не вполне адекватен социалистической системе административно-командного управления.

И, наконец, самым новаторским подходом была попытка внедрения системы горизонтального управления, а именно, управления проектами межфункционального характера, направленного на продвижение нововведений в конструкции грузовиков, в технологии, в мероприятиях по повышению эффективности и т.п. Идея целевых программ и горизонтального управления – это было детище Б.З. Мильнера, он всячески пропагандировал эти подходы, разъясняя их суть и специфику. В последние годы он ввел вместо  термина «горизонталь управления» термин «горизонталь власти» и очень хотел написать серьезную работу, посвященную именно этим подходам. В мире горизонталь управления, управления проектами в настоящее время уже весьма серьезно укрепилась, имеются международные ассоциации по управлению проектами, в 90-е годы внедрены стандарты  различного рода систем и должностей по горизонтальному управлению проектами. Но то, что сделал наш коллектив, было новым, вообще говоря, даже с точки зрения известных зарубежных публикаций. Мы впервые прописали оргструктуры горизонтального управления, полномочия и ответственность руководителей проектов, ответственных исполнителей, органов коллегиального принятия решений, аналитических подразделений и опубликовали это в специальной брошюре по оргструктуре управления КАМАЗом, которая пользовалась большим успехом. Важно, что это были не просто общие соображения, а конкретные разработки, которые вылились в издание в 1977 году уже «Методических рекомендаций по формированию организационных структур управления», принятых Госкомитетом по науке и технике СССР и получивших большую известность. Коллектив был даже выдвинут на соискание Государственной премии СССР и дошел до последнего третьего тура, но в итоге все же не выдержал конкуренции с оборонщиками, претендовавшими на премию в конце пятилетки. Вместе с тем, Б.З. Мильнер и Л.И. Евенко оказались в списках работников, получивших правительственные награды по итогам первой, а затем второй очереди создания КАМАЗа. Можно с уверенностью сказать, что благодаря усилиям лидеров нашей группы, было открыто, остается и развивается новое направление в отечественной науке управления, в экономической науке, связанное с формированием как организационных структур, так и систем управления крупными промышленными комплексами.

Насколько эти нововведения оказались жизнеспособными с точки зрения практики? Что было непосредственно внедрено, а что нет? Следует учитывать, что мы искали наилучшие решения организационного характера в достаточно ограниченных внешних условиях хозяйствования. С точки зрения современной науки подход к организационным структурам должен быть ситуационным или «контекстуальным», ориентированным на разнообразие стратегий компаний в меняющейся внешней среде, а отсюда и на разнообразие оргструктур. На самом деле, степень централизации и децентрализации, характер отношений внутри организации в большой мере зависит от того, насколько адаптивной должна быть организация в целом, каковы ее стратегические цели и приоритеты. Однако в административно-командной системе существовал лишь один тип внешней среды – подвергающаяся весьма серьезному регулированию и регламентации, при которых система планирования, распределения ресурсов, отношений между предприятиями, большинство важных решений все же концентрировалось на уровне отраслевых министерств, государственных плановых органов и правительства страны. Поэтому система адаптировалась к такого рода вертикали власти и ее эффективность во многом определялась отношениями с вышестоящими органами. Для того, чтобы предприятие имело хоть какую-то свободу, единственным способом было повышение статуса его руководителя, в частности, генеральный директор КАМАЗа имел статус заместителя министра автомобильной промышленности, что давало ему довольно большие полномочия, в том числе, и стратегического характера. Внутри предприятия также многое было зарегламентировано действующими нормативами, и фактически полномочия и ответственность мало-мальски значимых руководителей была предопределена заранее. В науке оргструктуры этого типа называются механистическими и соответствуют именно стабильной внешней среде, не меняющейся в течение длительного времени номенклатуры продукции, ее конструктивным и технологическим особенностям, утвержденным в отрасли, когда инновации генерируют достаточно сильные конструкторско-технологические службы, так сказать, на дискретной основе, внедряя их с определенными и не слишком частыми интервалами времени после многочисленных согласований. Именно так, в конечном счете, была построена система управления и организационная структура КАМАЗа, которую нам удалось, некоторым образом, усовершенствовать в рамках этого типа организационных структур. Иной структуры в этом организационном контексте просто не могло быть.

Однако параллельно с этим осуществлялась попытка внести горизонтальное управление, что упиралось, однако, в несовершенство корпоративной культуры на предприятии, когда межфункциональные барьеры не позволяли наладить повсеместные взаимоотношения служб по горизонтали и диагонали. Тем не менее, различного рода целевые группы для решения межфункциональных проблем, временные структуры и проекты внедрены были и действуют до сих пор. Хотя, справедливости ради, следует подчеркнуть, что и в отечественной оборонной промышленности при создании принципиально новой военной техники такого рода гибкие формы также достаточно широко применялись. Гражданские же применения программно-целевых форм были распространены значительно меньше и наталкивались на разнообразные препятствия. Так вместо «зрелых» матричных структур, основанных на балансе власти по горизонтали и вертикали, внедрялись системы управления проектами с ограниченными полномочиями руководителей проекта (руководитель как координатор или экспедитор), что наблюдалось, например, на «Уралмашзаводе» при введении должностей главного инженера проекта.

Наша разработка на «Уралтяжмаше» была более продвинутой в организационном  отношении и привела к интересным результатам. Сначала, так называемый, «баланс власти» по вертикали и по горизонтали с разделением премиального фонда за выполнение регулярных и целевых работ давал хорошие результаты, но через некоторое время простые исполнители быстро поняли, что целевые работы оплачиваются отдельно и создают серьезную прибавку к зарплате. Началась конкуренция за право выполнять такого рода работы, в том числе, в ущерб выполнению обычных планов и графиков. Справедливости  ради следует отметить, что аналогичные «патологии» наблюдались и в западной практике, что через достаточно скорое время привело к сужению применения программно-целевого управления в обычном бизнесе, в отличие, скажем, от аэрокосмических разработок. Однако то, что называется «послевкусием» от работы определенное время в условиях гибких отношений по горизонтали и по вертикали, оставалась, и это наблюдалось на КАМАЗе и других объектах, с которыми мы имели дело. Все-таки барьеры были сломаны, хотя и не везде и не до конца, но эволюция организационных структур в сторону обеспечения большей их адаптивности, нацеленности на генерирование и ускорение инноваций, вообще говоря, произошла, хотя и в наших специфических формах. Мы знаем, что на сегодня КАМАЗ – это известный  уважаемый бренд в мировом автостроении и его организационная структура, в отличие от ряда других отечественных автомобильных заводов, до сих пор жизнеспособна.

 

Б.З. Мильнер продолжил свое дело, написал соответствующие книги, сначала вместе с соавторами Л.И.Евенко и В.С.Рапопортом, а затем самостоятельно по управлению проектами. Он является до сих пор безусловным авторитетом большого периода в развитии отечественной науки управления не только по проблематике менеджмента в разных его проявлениях, но и в прикладном плане. Нужно учитывать, что Борис Захарович был великолепным публицистом, его статьи всякий раз являлись событием, хорошо воспринимались, несли некую главную идею, которая, вообще говоря, изменяла сознание наших руководителей, ученых, заставляя их по-новому взглянуть на известные проблемы. Даже если мы сравним его работы с доминирующей в нашей стране управленческой литературой второй половины XX века, то увидим очень большие отличия, новаторский характер его публикаций и выступлений, что в большой степени было связано именно с тем, что он, будучи ученым-экономистом широкого профиля, сочетал и аспекты научно-теоретические, и большое знание опыта управления. Он своими руками многое апробировал на практике, в конечном счете, являясь многогранной фигурой, примером того, каким должен быть ученый в области менеджмента в современных условиях России, вобравшим в себя многое из того, что 40 лет назад на рубеже 70-х годов казалось неизвестным и непонятным, но было привнесено в отечественную науку и практику новаторами во главе с Б.З. Мильнером.